Десять трендов в аналитике рабочей силы

Кадровая аналитика развивается и набирает обороты. Так выглядят 10 основных трендов на ближайшее будущее.

1. От разового действия до режима реального времени

Многие действия по кадровой аналитике начинаются в виде консультационного проекта. Прежде всего, ставится вопрос («Как наши сотрудники относятся к своей работе?»). Затем опрашиваются многие люди, собираются данные, с помощью внешних консультантов пишется красивый отчёт о проделанной работе, и обрисовываются последующие проекты по переформатированию опыта сотрудников.

Одноразовые действия, конечно, хороши, но было бы более полезно разработать способы более регулярного сбора (и, возможно, даже в режиме реальном времени) ответной реакции от соискателей, сотрудников и других важных групп.

Практика исследований меняется. Мы видим, что организации используют несколько подходов:

  • Классический ежегодный (или два раза в год) опрос сотрудников для глубокого погружения в вопрос.
  • Еженедельные, ежемесячные или ежеквартальные экспресс-опросы для сбора более частых отзывов. Несколько вопросов, которые меняются каждый цикл. Некоторые более продвинутые решения для экспресс-опросов даже регулируемы и адаптивны: они задают больше вопросов людям, когда появляется ощущение присутствия проблемы («Как прошла ваша неделя?». Если ответ «Очень хорошо», опрос завершен, если вы ответите: «Не очень хорошо», тогда последуют другие вопросы). Экспресс-опросы также могут легко «привязываться» к важным «моментам, которые имеют значение» для опыта сотрудников.
  • Непрерывное измерение настроения в режиме реального времени. Инновационные решения в этой области все еще скудны и неполны, особенно если вы хотите измерить это настроение пассивно ненавязчивым способом. Keencorp, например. Они анализируют все электронные письма и делают отчет о настроении (и рисках) в разных частях организации.

опросы сотрудников

2. От аналитики людей до кадровой аналитики

В настоящее время общее мнение, скорее всего, заключается в том, что «аналитика людей» – это определение получше, нежели «HR аналитика».

Рабочая сила, кстати, нынче состоит уже не только из людей. Роботы и чатботы тоже стали «кадрами». Начались первые официальные обсуждения в правовом поле: кто несет ответственность за действия роботов?

Если мы также анализируем роботов, то мы переходим от аналитики людей к кадровой аналитике. Благополучие роботов и продуктивность роботов – отличная новая сфера деятельности для HR.

3. Больше прозрачности

Этот обзор трендов кадровой аналитики не может быть полным без ссылки на GDPR («Общие положения о защите данных»). GDPR стимулирует достаточно много позитивных изменений, причем одно из них является гораздо более прозрачным. О том, какие данные собираются, как они используются, и как используются алгоритмы для принятия решений о людях.

Это связано и с вопросом о владении данными. Можно предположить, что сотрудники больше не будут утверждать, что они не владеют своими личными данными. Сотрудники должны иметь возможность предоставить свои данные следующему потенциальному работодателю в качестве доказательства их производительности и заинтересованности.

4. Больше внимания уделяется производительности

В последние годы не так много внимания уделялось производительности. Но мы уже видим грядущие медленные изменения.

Традиционно проблемы с производительностью решались путем найма новых людей. Это привело к ряду проблем, и я видел несколько раз уже это видел, причем в быстрорастущем масштабе.

Поскольку рост ограничен возможностью находить новых людей, критерии отбора (часто бессознательно) снижаются, так как сотрудники нужны достаточно быстро. Эти новые люди не столь продуктивны, как уже существующая команда. Поскольку у вас теперь больше людей, значит вам нужно больше менеджеров. Менее продуктивные люди и большее количество менеджеров ведут к снижению производительности.

Другой подход заключается в том, чтобы больше сосредоточиться на повышении производительности существующих сотрудников, вместо найма дополнительного персонала, а также на улучшении критериев отбора.

Используя кадровую аналитику, вы можете попытаться установить характеристики лучших людей и команд, а также условия, которые способствуют этой максимальной производительности.

Эти результаты можно использовать для повышения производительности и отбора кандидатов, которые обладают характеристиками лучших исполнителей. Когда производительность возрастает, вам нужно меньше людей для достижения тех же результатов.

5. Что в этом для меня лично?

Недостаток доверия может повлиять на многие действия по кадровой аналитике. Если основное внимание уделяется эффективности и контролю, тогда сотрудники будут сомневаться в том, есть ли какие-либо преимущества для них.

В целом сейчас происходит сдвиг к большему числу организаций, ориентированных на сотрудников, хотя иногда вы можете засомневаться в том, насколько реальными являются усилия по улучшению опыта сотрудников.

Вопрос «какие плюсы получат сотрудники от этих усилий?» является хорошей отправной точкой для большинства проектов по кадровой аналитике. Это также помогает стимулировать вовлеченность сотрудников, которая становится все более важна с введением положений GPDR.

6. От отдельных лиц к командам и к целым сетям

Сегодня проекты по кадровой аналитике по-прежнему ориентированы на отдельных лиц. Каковы характеристики наших лучших исполнителей? Как мы можем измерить индивидуальный опыт сотрудников? Как мы можем уменьшить их отсутствие на рабочем месте?

В таблице ниже приведен обзор экспертов по фокусированию HR менеджмента на командном взаимодействии. Улучшение производительности команды, безусловно, привлекает внимание, но все еще сосредоточено на отдельных лицах.

командное взаимодействие

Как вы видите из таблицы, большинство практик по-прежнему сосредоточены на отдельной личности. Кадровая аналитика может помочь улучшить работу команд и сетей внутри организаций и между ними. Развитие “Анализа организационной сети” является одним из многообещающих признаков.

7. Недочёты подхода «сверху вниз»

Тенденция к внедрению изменений сверху вниз по-прежнему очень распространена.

Нам нравится уравнительность и стандартизация. В нашей центральной диспетчерской мы смотрим на приборную панель и понимаем, что нужно действовать, когда световые индикаторы сменяются с зеленого на оранжевый.

HR пока затрудняется подойти к решению проблем как-то по-иному. Хорошим примером является как раз управление производительностью. Изменение процесса управления производительностью зачастую рассматривается как общая организационная проблема, и HR необходимо найти новое единое решение, устраивающее всех.

В соответствии с тенденцией, называемой «консьюмеризацией HR» или HR, ориентированной на потребителя, ожидается, что сотрудники буду брать инициативу на себя. Сотрудники все чаще устают ждать действий компании и HR и хотят быть более независимыми от организационных инициатив.

Если вы хотите получить обратную связь, вы можете легко организовать ее самостоятельно, например, с помощью Slack-плагина Captain Feedback. Простой опрос с целью оценки настроения в вашей команде выполняется с помощью Polly (скажем: «Как измерить настроение в вашей команде со Slack и Polly»). Многие сотрудники уже отслеживают свое собственное соответствие и состояние подготовки с помощью таких трекеров, как Fitbit и Apple Watch.

Многие команды в основном используют такие коммуникационные инструменты, как WhatsApp и Slack, избегая официально одобренных каналов связи. HR может тоже примкнуть к общему потоку и перейти на эти используемые каналы вместо того, чтобы пытаться продвигать стандартизированные и утвержденные каналы.

Как кадровая аналитика может извлечь выгоду из данных, собранных с личных устройств своих сотрудников? Если сотрудникам понятно, какие преимущества от предоставления своих данных они, то это может помочь в расширении базы данных и повышении качества кадровой аналитики.

8. Игнорирование кривой обучения

В своей книге «Как сделать оценку HR стратегической» авторы Уэйн Кассио и Джон Будро дали иллюстрацию под названием «Врезаясь в «стену» HR измерений и оценок». На эту иллюстрацию, кстати, теперь очень часто ссылаются в разных работах. «Стена» фактически была стеной между описательной и прогностической аналитикой.

кривая ценности HR

Также существует много других обзоров с уровнями зрелости аналитики людей. Как правило, самый высокий уровень – это прогностическая аналитика.

Недавно Патрик Кулэн из ABN AMRO Bank сказал о следующем уровне – это непрерывная аналитика, и он представил вторую стену, стену между прогностической аналитикой и непрерывной аналитикой.

Поскольку прогностическая аналитика пока воспринимается этаким «священным Граалем», многие HR команды хотят немедленно перейти на этот уровень. Давайте пропустим отчетность по производительности, расширенную отчетность и стратегическую аналитику. Мы можем сделать рывок, проигнорировать кривую обучения и перейти на самый высокий уровень за один шаг.

Для многих команд игнорирование кривой обучения не является разумной стратегией. Может быть, лучше научиться ходить, прежде чем вы начнете бегать.

9. Верните нам наше время!

Недавно я обратился к специалистам по персоналу из крупных транснациональных корпораций, которые участвовали в проектах «Верните нам наше время».

В их организациях задание для всех HR групп было: прекратить использовать (означало: расходовать впустую) больше времени сотрудников и менеджеров, пожалуйста, верните нам наше время!

Упомянутый пример касается управления производительностью. В этой организации было подсчитано, что вся работа по процессу управления производительностью для одного сотрудника оценивается менеджером и работником в 10 часов (подготовка, два официальных собрания в год, заполнение онлайн-форм, встреча с HR для анализа результатов и т.д.).

Путем упрощения процесса (никаких обязательных собраний, никаких форм, никаких обзорных совещаний, только один годовой рейтинг, который должен быть представлен менеджером на каждого сотрудника) HR может вернуть организации много часов работы – к облегчению как менеджеров, так и сотрудников.

Крупные системы HR обычно много обещают. Но прежде чем система сможет оправдать высокие ожидания, необходимо выполнить большую работу. Должны быть определены поля данных. Глобальные процессы должны быть стандартизированы. Системы преемственности и наследования должны быть упразднены.

Это приводит к большой работе (и мучениям) для сотрудников, менеджеров, HR и партнеров по реализации проекта (которые не против).

Кадровая аналитика может очень помочь в проектах «верните нам наше время», например, путем простого измерения времени. Измерьте время, которое менеджер, сотрудник и специалист по персоналу тратит на различные виды деятельности, и оцените ценность этих видов деятельности, то есть как они оптимизируют работу организации (например, обслуживание текущих клиентов и привлечение новых клиентов).

10. Слишком завышенные ожидания

Ожидания от кадровой аналитики зачастую завышены. Тут необходимо учитывать два элемента.

Во-первых, поведение людей не так легко предсказать, даже если у вас есть доступ к множеству данных от этих людей.

Даже в тех областях, где четко определена хорошая продуктивность, и где собрано много данных внутри и вне поля, как, например, в футболе, очень сложно предсказать будущий успех молодых игроков.

Во-вторых, вопрос заключается в том, до какого предела менеджеры, сотрудники и HR-специалисты ведут себя рационально. Все люди склонны к когнитивным искажениям, которые влияют на то, как они интерпретируют результаты проектов по кадровой аналитике. Некоторые интересные статьи на эту тему – это «Почему психологические знания имеют важное значение для успеха в работе с аналитикой людей» авторства Мортена Кампа Андерсена и «Психология аналитики людей», написанная мной.

Более общая мысль: а что, если вы замените «кадровую аналитику» словом «наука»? Какова роль науки в HR? Неразрешимый вопрос состоит в том, что существует слишком много научных выводов, которые предлагались в течение длительного времени, но вряд ли используются в организациях.

Пример: неоднократно доказано, что (неструктурированное) интервью – это очень плохой инструмент отбора.

Но тем не менее, большинство организаций все еще полагаются на этот инструмент (поскольку люди склонны переоценивать свои возможности). Почему организации полагаются на результаты кадровой аналитики, когда они сами едва ли используют научные результаты в сфере изучения людей?

Интересная презентация по этой теме, которую я рекомендую – это «HR на фактических данных: что это такое, и действительно ли это имеет место быть?» Роба Бриннера.

В мире труда многое меняется. Эти 10 трендов в кадровой аналитике, которые я вижу сегодня, вероятно, повлияют на то, как мы будем работать в ближайшем будущем.

Print Friendly, PDF & Email
Поделиться: