Бережливое производство

Особое значение в бизнес-структуре организации имеет жизненный цикл единицы товара. В идеале, чем он короче, тем ниже себестоимость продукта.

Чем проще производственный процесс, тем выше в итоге показатели прибыльности. Работа над эффективностью производства затрагивает все внутренние схемы деятельности предприятия, требует массу усилий, аналитической работы, иногда привлечения сторонних консультантов.

Для решения такого рода бизнес задач может использоваться концепция бережливого производства. Она представляет собой деятельность по рациональному использованию сырья, оптимизации рабочих процессов и снижению себестоимости продукции.

Что такое бережливое производство?

Это оригинальная, профессиональная система управления предприятием, направленная на максимальное сокращение издержек и потерь на всех этапах производственного процесса.

Этот подход впервые был использован на предприятиях компании Тойота в Японии, во второй половине 20-го века.

В дальнейшем принципы бережливого производства адаптировали под мировой европейский и американский рынки, а Джеймс Вумек укоренил название lean production (тощее производство). Применяется также выражение «кайдзен», что в переводе с японского означает «непрерывное улучшение». Тойота стала родительницей этой философии.

Основой философии является повышение эффективности процессов за счет снижения уровня затрат и издержек на всех этапах создания товара.

Каждый производственный процесс должен добавлять продукту характеристики, имеющие ценность для покупателя и повышающие его конкурентоспособность.

Все выполняемые на производстве операции не должны увеличивать себестоимость, ведь она перекладывается на конечного потребителя.

Виды потерь, с которыми борется «бережливое производство»:

  1. Технологическое отставание (недостаточно современное оборудование)
  2. Складское хранение
  3. Длительность цикла производства
  4. Движение оборудования, сотрудников (увеличивают длительность работ)
  5. Перепроизводство (произвели больше, чем требуется)
  6. Брак (затраты на хранение, упущенная прибыль)
  7. Излишние запасы (неверное планирование, приводящее к дополнительным затратам)
  8. Игнорирование кадров, инициатив и человеческих талантов
  9. Логистика (транспортировка сырья и готовой продукции)

Бережливое производство всецело направлено на повышение потребительской ценности продукта. Создание потока ценности – главная задача для предприятия, с его помощью устраняются потери, простои и иные излишние затраты. Результатом такой работы становится снижение себестоимости.

В России к концепции относятся двояко, управленцы спорят о том, подходит ли японская философия предприятиям с русским менталитетом.

Возможно, российский бизнес требует адаптированного подхода. Иностранные термины, методы могут корректироваться, и есть реальные примеры  адаптаций на отечественных предприятиях.

Сфера применения

Система бережливого производства может быть успешно применима во многих организационных структурах, например:

  1. Промышленные предприятия
  2. Медицинские учреждения
  3. Торговые организации
  4. Сфера логистики, транспортировки
  5. Строительные фирмы
  6. Образовательные учреждения
  7. Нефтедобывающие корпорации
  8. Банковские структуры

Вернёмся к интересному, непонятному с первого раза слову – «Кайдзен». Доктор Деминг создал философскую идею постоянного совершенствования основных и вспомогательных бизнес – процессов в компании.

Концепция непрерывного улучшения получила популярность в конце 20-го века. Смысл методики «Кайдзен» можно отобразить в 6 главных пунктах:

  1. Стандартизация
  2. Рационализация
  3. Порядок, слаженность всех внутренних процессов
  4. Дисциплина
  5. Избирательность
  6. Чистота

Принцип рационализации имел явный успех в японских организациях, например в 1989 году было принято в работу 83 % рацпредложений от сотрудников компаний. В Германии на тот период показатель значительно отличался – 40 %, здесь играет роль фактор культурной адаптации.

Ни один день на предприятии не должен проходить без действий, направленных на исключение потерь.

Философия имеет популярность и известность среди менеджеров крупных компаний, успешно применяется в разных сферах бизнеса.

Примеры внедрения

Примерами внедрения концепции являются и многие российские предприятия. Неплохие результаты показывает ОАО «КАМАЗ».

Компания стала первопроходцем, достигла конкретных результатов с помощью тщательного, глубокого анализа производственных процессов и следованию системе бережливого производства.

В процесс реорганизации был вовлечен весь персонал организации, начиная от производственного и заканчивая управленческим. Компания вышла на уровень 1 к 100, что означает: каждый потраченный рубль приносит прибыль в размере более 100 рублей. Результат грандиозный.

Предприятие внедрило проект в 2006 году, а к 2012 показатель суммарной экономической прибыли составил 23 млрд. руб. За весь период систематизации обучение системе бережливого производства прошли 88 131 человек (100 % сотрудников компании).

Результаты, достигнутые ОАО «КАМАЗ»:

  1. Стандартизация логистических цепочек, сборки, складского хранения
  2. Снижение уровня брака, на 68 %
  3. Повышение производительности труда конвейеров, на 50 %
  4. Экономическая эффективность проекта составила 629,4 млн. руб., в 6 раз превысив ожидания управленцев
  5. Сокращено время такта конвейера с 540 сек. до 240 сек.

Еще один успешный пример внедрения – государственная компания «Росатом», включающая в себя около 360 организаций атомной отрасли. Внедрение системы началось в 2008 году. Основной упор в компании сделан на различные методы развития, мотивации персонала.

Главные принципы производственной концепции Росатома:

  1. Забота о клиенте, удовлетворение всех его потребностей.
  2. Уважение к каждому сотруднику. Человеческий ресурс – главный актив фирмы.
  3. Кайдзен – реализация культуры непрерывных улучшений производственных процессов.
  4. Гемба – моментальное решение проблем на месте их возникновения.

Итоги проделанной работы:

  1. Снижение затрат на производство продукции и услуг.
  2. Совершенствование системы «кайдзен».
  3. Максимальная вовлеченность сотрудников в процесс улучшений, обучение персонала.
  4. Общий экономический эффект на 2016 год составил около 1 млрд. руб.

Подведение результатов по внедрению и эффективности системы осуществляется с помощью профессиональных партнерских проверок качества развертывания концепции, в группы которых привлекаются высококвалифицированные специалисты атомной отрасли.

Основные принципы

Внедрение принципов бережливого производства требует реорганизации внутренних процессов компании. Платформу всей концепции создают:

  • выделение потока создания ценности: необходимые действия производственного цикла для получения нужного продукта;
  • обеспечение бесперебойности и непрерывности этапов производственной цепи;
  • потребитель должен «заказывать» продукт, все действия направлены на потребности людей;
  • совершенствование как постоянный непрерывный процесс.

Для анализа и определения ценности товара компания должна понимать, что конкретно нужно клиенту. Это позволяет избежать лишних затрат, упущенных возможностей, экономически неэффективных действий и проигрыша.

Рынок с высококонкурентной структурой предложит клиенту именно ту ценность, которую он ищет.

Выделение производственного потока создания товара важно для оптимизации всех процессов предприятия. Необходимо в деталях отобразить всю последовательность действий, от принятия заказа до конечной отгрузки товара клиенту.

Непрерывность производственного потока сокращает временные потери, сопутствующие издержки. Не добавляющие ценности операции нужно, по возможности, исключать.

Устранение лишних затрат – важный элемент всей системы. Могут требоваться модернизация оборудования, пересмотр всех технологических процессов.

Важно: при изменении цепочки производства не должна повышаться себестоимость продукции, но должна увеличиваться ценность для конечного потребителя.

При внедрении концепции бережливого производства важен систематизм и постоянное стремление к сокращению потерь, так предприятие получит максимальный эффект.

Эти пять этапов составляют базовые основы действий в компаниях любой сферы деятельности.

Для сокращения издержек, рационализации процессов созданы инструменты Lean-системы.

Инструменты бережливого производства

Картирование процессов, отображение потока создания ценности (Value Stream Mapping)Отображение потока создания ценности (Value Stream Mapping) представляет собой модель, представляющую технологические, информационные потоки системы с помощью графика.

Диаграмма позволяет провести анализ, выявить слабые места производственного цикла, увидеть лишние затраты и усовершенствовать существующую технологическую последовательность.
Вытягивающее производствоИнструмент основан на исключении «ожидания», простоев, перепроизводства.

Каждый этап должен «вытягивать» нужный объем товара, незамедлительно связывая предыдущую операцию с последующей.
Стандартизированные работыКонцепция представляет собой модели определения эффективной производительности организации, статистический анализ потерь и упущенных возможностей, оптимальное использование активов, ресурсов предприятия, качественное обслуживание оборудования и предупреждение технологических неполадок.
КанбанМетод, применяемый для «вытягивания» товаров и сырья на линиях бережливого производства.

Модель позволяет регулировать, планировать показатели всех элементов производственной цепочки организации.
КайдзенУправленческие механизмы, вовлекающие сотрудников всех уровней в создание идей для рационализации производственных операций.
АндонВизуализация систем обратной связи на производстве. Рациональное размещение элементов производственного цикла.

Передача информации с помощью понятных индикаторов состояния того или иного процесса.
Диаграмма спагетти (Spaghetti Diagram)Метод графического анализа. Позволяет отобразить движения людей, материалов, документации.

Диаграмма спагетти может выдать числовое отображение процесса, но не в этом ее главное преимущество.

Системы бережливого производства

К ним относятся:

  • Система 5С (5S) – рациональная организация рабочего пространства.
  • SMED – технология скорой переналадки оборудования.
  • TPM (Total Productive Maintenance) — общее обслуживание оборудования.
  • JIT (Just-In-Time — точно вовремя).

Система 5С – концепция управления, позволяющая рационально организовать рабочую зону:

  1. Рационализация расположения (все предметы располагаются в определенном месте, куда обеспечен быстрый доступ).
  2. Уборка, чистота.
  3. Сортировка (все нужные предметы находятся в конкретном месте, все ненужные – убираются).
  4. Стандартизация (принцип системности).
  5. Совершенствование.

Суть системы SMED заключается в оптимальном переводе количества внутренних операций во внешние. Для этого используются  организационные, технологические инновации.

Система TPM – контроль технологического состояния оборудования. Профилактика ухода, поддержание качественного обслуживания и предупреждение сбоев, брака в работе.

Система JIT (точно в срок) – принцип управления производством, базирующийся на системе распределения материалов, при которой детали с предыдущей операции доставляются в необходимый момент, без простоев. Сокращение незавершенного производства, излишних складских запасов.

Эффективность на примере ОАО “РЖД”

При успешном внедрении Lean-системы компания прогрессирует, удовлетворяя потребности своего клиента. Ценность товара растет, а издержки, затраты, потери сокращаются.

Производственная цепочка приобретает более простую структуру, за счет чего уменьшается длительность каждой операции. Как правило, в результате требуется меньшая рабочая площадь, меньшее количество рабочего оборудования.

Часто, чтобы получить результат, нет необходимости закупать новое оборудование или внедрять дорогостоящие лин-технологии.

Российские компании начали внедрять lean-системы в 2004 году, и сейчас реализованы яркие успешные проекты.

Принятие японской концепции в крупных промышленных предприятиях имело конкретные причины: низкая производительность труда, ухудшение экономических показателей, снижение рентабельности.

Особую популярность в российских компаниях приобрел «кайдзен», философия которого подразумевает постоянное совершенствование и стремление к “идеалу” . Помимо принципа «кайдзен», чаще всего применяются  5С (5S), TPM, JIT.

Один из ярких, успешных примеров эффективной реорганизации процессов по концепции бережливого производства – ОАО «РЖД».

В 2012 году компания выбрала для себя модернизированный путь продвижения, применив стратегию инновационного развития. Внутри организации имеется 13 производственно – хозяйственных цепочек и около 550 задействованных подразделений по всей России.

Руководство разработало «Регламент управления проектом «Бережливое производство», на основании которого согласовали приоритетные задачи на ближайшее будущее: инновационное технологическое развитие и вовлечение персонала в lean-систему.

Ниже приведены некоторые результаты одного из подразделений ОАО «РЖД»:

  1. С 2012 года 5 720 сотрудников прошли профессиональное обучение.
  2. 110 человек прошли обучение для топ-менеджеров 1-го уровня.
  3. На 60 % сократился объем промышленных стоков с недопустимым ПДК (локомотивное депо Петрозаводск).
  4. На 59 % уменьшился объем промышленных стоков на утилизацию специализированным организациям (локомотивное депо Петрозаводск).
  5. Сокращение эксплуатационных расходов на 56,4 %, в денежном выражении 3 млн. руб. в год (Петрозаводск).

Lean-система в компании “Татнефть”

Компания «ПАО «Татнефть» также внедрила инструменты лин-системы для развития, усовершенствования своих производственно-хозяйственных циклов в 14 подразделениях. В 2016 году организация зафиксировала ключевые показатели эффективности, которые в будущем являлись индикатором результативности.

Рост прибыльности стал главной целью всей реорганизации производственных циклов предприятия. «ПАО«Татнефть» особую важность уделяет экономии, снижению энергопотребления и использованию топливных ресурсов в производственной цепочке добычи сырья.

С этого момента компания сэкономила на сокращении потерь около 4,5 млн. руб. Основной упор был сделан на технологическом прогрессе, сокращении потерь в логистике.

На производстве активно использовался инструмент «Андон», с помощью которого цветовыми элементами были отображены все перемещения машинистов, операторов, остатки материалов, ответственные зоны руководителей.

Общие результаты по внедрению бережливого производства в российских компаниях (источник «ОргПром»):

  1. Нефтедобыча. Ежегодная суммарная экономия 11,5 млн рублей — достигнута за 2 недели.
  2. Приборостроение. Экономия на предотвращении издержек – 52 млн руб. за полгода.
  3. Автомобильная отрасль. Экономия на предотвращении издержек- 65 млн руб. за 1 неделю.
  4. Авиационная промышленность. Время выполнения заказа сократилось с 16 до 4 месяцев.

Эффективность в цифрах:

  1. До 100 раз сокращение производственного цикла
  2. До 50 раз уменьшение потерь, брака
  3. До 20 раз сократились факты простоев
  4. До 10 раз возрастает производительность
  5. Уменьшение излишнего товарного запаса до 5 раз

При внедрении системы бережливого производства не стоит делать ставку на быстрый результат, скорое принятие сотрудниками новой концепции.

На качественную реорганизацию производственных процессов руководство может потратить месяцы и годы. Предприятию требуется время, чтобы соединить концепцию с остальными инструментами менеджмента организации.

Эффективная работа всех людей в компании – основа успешного внедрения бережливого производства. Только тщательный, рационально слаженный механизм действий по внедрению этой концепции способен вывести предприятие на новый, усовершенствованный уровень.

Print Friendly, PDF & Email
Поделиться: