Точка зрения Дэйва Ульриха на будущее HR функции

Дэйв Ульрих – профессор бизнеса в Мичиганском университете, достаточно известный в американском и международном HR-сообществе своими многочисленными публикациями и лекциями.

Что говорит Дэйв о будущем HR – в нашем переводном материале. Дальше от его имени:

Когда я преподаю, пишу, консультирую или провожу тренинги, я все больше осознаю, что моя главная роль в этих возможностях – помогать другим создавать свою точку зрения. Я спрашиваю: «Как то, что я знаю, может помочь им сформировать то, что они знают, делают и чувствуют?». Чтобы помочь кому-то развить свою точку зрения, мне нужно быть ясным (и относительно кратким) относительно своей точки зрения.

Поэтому в духе моей профессиональной деятельности, направленной на то, чтобы организации могли создавать ценности для других (сотрудников, клиентов, инвесторов, сообществ), позвольте мне поделиться своей точкой зрения на то, «что будет дальше» для HR и его основных развивающихся тенденций. Я надеюсь, что коллеги пересмотрят мою точку зрения, чтобы лучше сформулировать свою точку зрения на эту тему. 

1. Изменение контекста работы

Что такое контекст работы HR? В более широком смысле – это среда, в которой существует объект (в данном случае – система управления персоналом, или менеджер по персоналу). 

Контекст работы кардинально меняется благодаря социальным ожиданиям, цифровым технологиям, экономическим переходам, политической неопределенности, экологической ответственности и демографии. Когда контекст меняется, содержание работы должно адаптироваться, измениться или исчезнуть.

Кто-то сказал: «Контент – это король, а контекст – это королевство». Профессия HR должна ценить, предвидеть и адаптироваться к этим меняющимся контекстам. Сегодня и в будущем технологии и HR-персонал находятся в центре внимания, и как HR помогает реализовать программу цифрового бизнеса, так и как HR выполняет программу цифровизации HR.

2. HR – это не управление персоналом, а создание ценности для других.

Сосредоточение внимания на работе с персоналом, оформлении кадровых документов или оценочных листах похоже на стрельбу из пистолета с закрытыми глазами. Без цели активность спорна. Ценность определяется не тем, что делает HR, а тем, как это влияет на других. 

Я хотел бы спросить: «Что самое лучшее, что HR дает работнику?». Ответы обычно включают значимую работу, цель, коллегию, справедливую оплату, возможности учиться и расти, а также хорошие условия работы. 

Хотя я согласен, я думаю, что лучшее, что HR дает сотруднику, – это компания, которая выигрывает на рынке. Без победы нет работы. Критерии успеха HR – это не только работа с персоналом или понимание, а большое влияние на результаты бизнеса. 

3. Круг стейкхолдеров HR постоянно растет

Кто клиенты, которые получают выгоду от HR? Традиционно в организации работали HR-клиенты: более продуктивные сотрудники и линейные менеджеры, которые разрабатывают и реализуют правильную стратегию.

Все чаще заинтересованные стороны HR находятся за пределами компании, в том числе клиенты, которые покупают продукты, инвесторы, которые финансируют бизнес, и сообщества, которые проверяют репутацию. На практике, после любой HR активности, добавьте на лист бумаги фразу “для того, чтобы …”. И запишите ответ, чтобы узнать или идентифицировать более широкий круг стейкхолдеров HR. 

4. HR делает уникальных вклад в бизнес

Чтобы служить внутренним и внешним заинтересованным сторонам, служба персонала традиционно предоставляла результат: правильных людей, правильные кадровые решения, правильное время работы, правильные опыт и знания для сотрудников.

Однако в нашем исследовании мы обнаружили, что «организация» (культура, возможности, рабочее место) оказывает в четыре раза большее влияние на результаты бизнеса, чем «человек» (талант, компетентность, рабочая сила). Лидерство связывает индивидуальный талант и организационные возможности. 

Таким образом, HR уникальным образом вкладывает талант, организацию и лидерство всем заинтересованным сторонам. В любом деловом диалоге партнеры по персоналу могли постоянно спрашивать: «Имеем ли мы подходящий талант, организацию и лидерство для повышения ценности, реализации стратегии, обслуживания клиентов, завоевания доверия со стороны инвесторов и создания репутации в сообществах?»

Талант, организация, и лидерство являются основными результатами работы с персоналом, каждый из которых развивается.

4.1 Эволюция талантов:

Привлечение нужных ресурсов для выполнения работы с помощью различных типов контрактов с сотрудниками (полный рабочий день и неполный рабочий день и контракт) и комбинирование технологий (например, ИИ, роботы) и людей.

Кадровые перемещения людей через организацию через усилия по развитию, управлению карьерой и повышению эффективности. 

Помощь сотрудникам в обретении чувства личного вклада или опыта (верь, стань, принадлежи) через вовлеченность и участие в бизнесе. 

4.2 Эволюция организационной структуры:

  • переход от понимания органиционной структуры как совокупности ролей и иерархии к понятию “экосистемы”, обеспечивающей доставку ценности бизнеса на рынки и потребителям;
  • обеспечение того, чтобы правильные возможности (например, информация, ориентация на клиента, инновации, гибкость) были встроены не только в организацию, но и в экосистему, в которой она работает.

“Экосистема” в бизнесе по определению Кембриджского словаря – это “бизнес-активности, которые влияют друг на друга и хорошо работают вместе”.

4.3 Эволюция лидерства:

  • переход от ориентации на отдельного «героя» лидера к способности совместного лидерства, встроенной во всей организации;
  • развитие новых лидерских качеств, касающихся преодоления сложных ситуаций и предоставления возможностей для других;
  • для любого бизнес-решения, затрагивающего ключевые заинтересованные стороны, служба персонала могла бы предоставить уникальную информацию о таланте, организации и лидерстве, позволяющих сделать это решение. HR должен разрабатывать технологию, систему, чтобы определить, как добиться прогресса на каждом из этих трех путей.

5. Служба персонала должна отражать логику управления бизнесом

Поскольку бизнес строится вокруг информационных, клиентских, инновационных и гибких возможностей, службы персонала также должны это делать.

Информация является основой аналитики; клиенты – получатели кадровой работы; инновации возникают благодаря постоянному изучению новых способов повышения ценности персонала; и гибкость означает изменение работы HR (например, использование технологий для реализации HR-решений).

Структура службы персонала варьируется в зависимости от структуры бизнеса:

  • более централизованные предприятия имеют более централизованные службы персонала;
  • более децентрализованные предприятия имеют более децентрализованные службы персонала;
  • У большего числа предприятий однотипной струтуры больше общих служб / экспертных центров HR-отделов.

6. HR бизнес-процессы должны решать проблемы

Современные способы сбора информации и технологии работы службы персонала должны давать аналитику и инструменты выявления и решения проблем. Бизнес-процессы в области управления персоналом объединяют найм, обучение, коммуникации, мотивацию и открывают для организации новые возможности.

7. HR-менеджеры должны каждые 4-5 лет переосмыслять свою работу, чтобы приносить ценность бизнесу

Навыки личной эффективности, коммуникации и взаимодействия с клиентами меняются со временем. Меняется и бизнес. Менеджер по персоналу должен переосмыслять свою работу и компетенцию не меньше, чем на 20-30% за каждыек 4-5 лет.

8. Линейные руководители по настоящему ответственны за управление персоналом

Специалисты службы персонала похожи на антропологов, которые предвидят, что будет дальше (против финансов, которые часто сообщают о том, что было), и архитекторов, которые создают чертежи для воплощения идей в жизнь. Но бизнес-лидеры в конечном итоге являются «владельцами» талантов, организации и системы управления. Как хороший архитектор, HR может быть очень громким, когда организация нарушает правовые стандарты или социальные ожидания. 

Print Friendly, PDF & Email
Поделиться: