Вовлекать — не значит развлекать персонал. Рост прибыли это подтверждает

Для чего нужна «вовлеченность персонала»

Все работодатели ожидают честного и добросовестного труда от сотрудников. Не всегда эти ожидания сбываются, но в условиях дефицита кадров приходится работать с теми работниками, которые имеются в организации.

Поэтому все чаще руководители компаний стали задумываться о том, какими инструментами управления можно воспользоваться для повышения отдачи от подчиненных. Управление вовлеченностью персонала — одна из наиболее свежих и модных концепций, помогающих менеджменту достигать поставленных целей.

Исследования, проведенные рядом зарубежных и отечественных компаний, показывают, что компании, в которых высокий уровень вовлеченности, по сравнению с аутсайдерами по этому показателю:

• имеют стоимость акций на 12% выше;
• объем продаж в расчете на одного сотрудника на 27000 USD в год выше;
• на 3800 USD выше размер прибыли;
• на 5-10% выше уровень удовлетворенности клиентов

Российская компания ЭКОПСИ, по результатам своего исследования крупного промышленного холдинга, установила корреляцию в 82% между индексом вовлеченности и производительностью труда (чем выше вовлеченность — тем выше производительность труда).

Определение

Если говорить о понятии, то под вовлеченностью персонала понимается желание и способность сотрудника работать с «полной отдачей». Такому сотруднику «не всё равно», он работает не «за страх, а за совесть», часто выходит за рамки своего функционала и проявляет инициативу.

Здравый смысл подсказывает, что связь между вовлеченностью и эффективностью работы прямая. Но стоит отметить, что это только один из аспектов грамотного управления бизнесом, поэтому не стоит ждать «волшебных» результатов от этого инструмента.

Но игнорировать вовлеченность нельзя. Дело в том, что в больших организациях, где пределы нормы управляемости или территориальная разобщенность вынуждают бизнес формировать многоуровневые организационные структуры, человек, как личность, «теряется». Поэтому приходится налаживать работу с персоналом таким образом, чтобы учитывать факторы формирования высокой вовлеченности сотрудника в работу компании.

Как измерить и оценить (подход Gallup Inc.)

Сначала выбирается методика, по которой будет проводится исследование вовлеченности персонала. В литературе можно найти несколько вариантов методики, но в данной статье остановимся на двух, использующихся давно и доказавшими свою надёжность.

Очень известна и широко применяется методика Gallup Inc., предполагающая заполнение анкеты из 12 вопросов. Эта анкета также называется «опросник Q12”.

Их подход оценивает работников через ответы на вопросы, явно коррелирующие с такими показателями, как производительность труда, ростом продаж и лояльностью клиентов:

1. Основные потребности сотрудников (два вопроса)
2. Поддержка управления (четыре вопроса)
3. Работа в команде (четыре вопроса)
4. Развитие сотрудников (два вопроса)

Так как вопросы предполагают только закрытые ответы «да» или «нет», результат такого опроса легко подсчитать и обобщить. После подсчёта легко выводится обобщенный «индекс вовлеченности».

Считается, что в лучших компаниях значение этого индекса находится в диапазоне 95-100%. Остальным есть куда стремиться.

Результаты проведения такого опроса можно использовать не только для измерения общего индекса, но и для распределения сотрудников на три группы:

• Вовлеченные сотрудники — трудятся с полной «отдачей»
• Невовлеченные сотрудники — делают, что им приказывают, но не больше, без дополнительных усилий
• Активно отключенные сотрудники — не только не работают в полную силу, но и распространяют свою позицию среди остальных работников.

Существует мнение, что исследования GI не совсем хорошо оценивают вовлеченность сотрудников. Тем не менее, эта компания имеет самую большую на настоящий момент базу данных по исследованию вовлеченности. Их исследования охватывают период около 30 лет и 30 миллионов сотрудников (источник).

Как измерить и оценить (подход ЭКОПСИ Консалтинг)

В России также имеются собственные наработки и опыт измерения такого показателя, как вовлеченность персонала. Примером может послужить одна из ведущих консультационных компаний, ЭКОПСИ Консалтинг. Ежегодно консультанты этой компании проводят опросы и исследования в крупных российских промышленных и торговых холдингах. Так, по состоянию на 2014 год, компания провела опрос более чем 175000 сотрудников более чем в 700 компаниях. Это позволило им наработать собственную модель исследования и оценки вовлеченности сотрудников.

ЭКОПСИ использует модель оценки вовлеченности, опирающуюся на 3 блока характеристик сотрудников:

1. Удовлетворенность — это оценка сотрудниками ключевых характеристик работы в компании (легко или сложно, достаточно ли зарплаты, отношения с руководителями и внутри коллектива, условия работы и др.)
2. Лояльность — хорошее отношение и позитив по отношению к компании
3. Инициатива — готовность сотрудников делать свою работу, не жалея сил для достижения отличных результатов

   

Компания не открывает более подробно свою методику исследования, это является их внутренним «ноу-хау». Но она дает открытую информацию о четырех наиболее важных факторах, которые устойчиво проявляются на протяжении всех опросов в разных компаниях и напрямую влияют на уровень вовлеченности:

• Контроль над своей жизнью. Вовлеченные сотрудники хотят и требуют от руководства компании понимания того, что они делают. Не хотят быть «винтиками» и исполнителями чужой воли. Они готовы проявлять инициативу тогда, когда их слушают и слышат. Важна роль налаженных коммуникаций как «сверху вниз», так и наоборот.
• Корпоративная идеология. Ценности компании должны быть известны и неукоснительно выполняться, прежде всего, именно руководством. Вовлеченные сотрудники всегда верят своему руководству, доверяют ему. Это позволяет им гордиться своей работой и быть лояльными к компании.
• Эффективная рабочая среда. Бизнес-процессы в компании не мешают, а помогают работать. Профессионалы имеют возможности принимать решения и несут ответственность. Но и ресурсы для достижения целей предоставляются качественно, вовремя и в нужном объеме.
• Интеграция. Не каждый человек способен работать с полной отдачей в разных коллективах и условиях. Должно быть своего рода «совпадение» ценностей, похожий взгляд на способы работы и прочие факторы. То есть компания и человек должны «подходить» друг другу, как бы это неконкретно не звучало.

Используя эту информацию, можно подготовить и составить свои собственные опросники, позволяющие оценить степень проявления этих факторов как у каждого сотрудника, так и у коллектива предприятия или компании. Такой тест может показать интересные результаты. Ниже пример:

Газета “Ведомости” №120 (3382)
С 71 до 59% снижается вовлеченность сотрудников к пятому году работы в компании. Исследование компании «ЭКОПСИ Консалтинг», в котором приняли участие 34 000 человек из 166 компаний, показало, что существует явная зависимость между стажем работы в компании и степенью вовлеченности сотрудников. Под вовлеченностью понимается сочетание лояльности к компании, готовности проявлять инициативу и удовлетворенность работой.

Если «новички», работающие в компании меньше одного года, демонстрируют вовлеченность на уровне 71%, то далее она стремительно снижается. Наибольшее падение происходит у людей со стажем в компании от одного до трех лет — сразу на 8%. Похожая динамика и в падении удовлетворенности работой (с 73% в первый год работы до 66% в последующие два года), и в поддержке инициатив (с 62% в первый год работы до 54% в последующие два года). Наиболее низкие показатели вовлеченности проявляются у сотрудников более чем с пятью годами стажа в компании — 59%.

Гипотеза, объясняющая полученные данные: традиционно компании меньше работают на поддержание вовлеченности «старых» сотрудников, прикладывая больше усилий к вовлечению«новичков». А сотрудники, работающие в компании более пяти лет, теряют энтузиазм, начинают чувствовать выгорание.

А что с этим делать?

После проведения оценки вовлеченности персонала можно сделать несколько мероприятий.

Во-первых, можно использовать результаты для того, чтобы классифицировать сотрудников по уровню вовлеченности (как уже было сказано выше, при описании методики оценки Q12). Можно выбрать и другие способы ранжирования персонала, например, по одной из групп вопросов, одному или нескольким факторам.

Эта информация будет полезна для работников кадровых служб при формировании кадрового резерва. Чем выше уровень вовлеченности сотрудника, тем более «высокие» ставки можно делать на него при планировании карьеры. Связь прямая.

Но при оценке результатов следует обратить внимание на тот факт, когда в ответах на вопросы тестов оценки вовлеченности даются достаточно ровные высокие оценки. Это говорит о недостоверности результатов. Как правило, такие ответы даются как «социально приемлемые» или ожидаемые. Поэтому наиболее достоверными выглядят ответы с разбросом в оценках. Наиболее достоверную информацию дают интервью. Поэтому с будущими резервистами его обязательно нужно проводить стороннему эксперту.

Во-вторых, результаты оценки уровня вовлеченности послужат хорошим «индикатором проблем», выявляя как проблемные цеха, участки, отделы, так и проблемные функциональные зоны.

Например, всеобщая неудовлетворенность условиями труда — серьезный сигнал менять подход к работе в этой области. Пока не случилось ЧП, пока не поздно.

Были перечислены весьма поверхностные варианты работы по результатам исследований. Если руководство компании действительно думает о повышении уровня вовлеченности, подход меняется. Зачастую, компания проводит такие опросы затем, чтобы:

1. Быть «в тренде»
2. Удовлетворить любопытство HR-менеджеров, получается отличная презентация по вовлеченности 🙂
3. По указанию акционеров или вышестоящего офиса

Но об этом не рассказать в рамках одной статьи. И тем более, не стоит рассчитывать, что управление вовлеченностью способно решить проблемы компании на рынках и производстве без проведения комплекса мероприятий по оздоровлению или развитию бизнеса.