Изучая опыт крупных компаний по внедрению системы ключевых показателей применительно к управлению персоналом, консультантом Джоном Салливаном было замечено, что все они постоянно совершают одни и те же две ошибки:
- Разработка и внедрение системы показателей “в вакууме”
- Применение большего количества показателей, чем это возможно анализировать и использовать
Первая ошибка встречается чаще всего. Почему речь о “вакууме”? Дело в том, что зачастую HR-менеджеры формируют список показателей самостоятельно, на основе своего понимания их важности и значимости для бизнеса.
Вместо этого рекомендуется совместный подход, когда вы берете большой список стратегических показателей HR и позволяете представителям руководства выбрать наиболее значимые с их точки зрения индикаторы. Позволяя руководителям, например, финансовому директору, играть определенную роль в процессе выбора и принятия решений, Вы можете устранить много потенциальных барьеров на пути улучшения процессов управления HR в компании.
Вторая наиболее распространенная ошибка в том, что служба персонала представляет слишком большое количество показателей, за которыми сложно следить и интерпретировать их значения. Более продуктивно выбрать между 8 и 12 важных показателей, которые демонстрируют влияние человеческого ресурса на бизнес и работать именно с ними.
Ниже приведен список из 35-ми показателей в 10-ти различных категориях, которые можно рекомендовать крупной организации. Выберите из каждой категории несколько показателей, возможно — один. Не составит никакого труда собрать нужную для анализа информацию.
1. Показатели производительности труда
Самым лучшим показателем успеха персонала является производительность труда. Тот отдел управления персоналом, который возьмется улучшать этот показатель, несомненно будет главным героем для руководства компании. Ключевым моментом здесь является постоянное уменьшение соотношения между каждым долларом, потраченным на персонал и общей выручкой компании. Показатели этой категории включают в себя:
- Динамика изменения производительности труда в процентах по сравнению с предыдущим годом (или любым другим удобным периодом).
- Абсолютное значение выработки на одного сотрудника (прирост или уменьшение) за тот же период.
2. Вовлеченность персонала
Очень важно постоянно отслеживать баланс между вовлеченностью и производительностью своих сотрудников, чтобы менеджеры не “перегибали палку” в погоне за максимальной производительностью. Есть ряд исследований, которые демонстрируют влияние высокой вовлеченности на производительность и успех фирмы. Менеджеры должны быть вознаграждены как за высокую производительность, так и за высокую вовлеченность.
- Процент сотрудников, которые “с желанием приходят на работу” (в оригинале “смотрят вперед, когда идут на работу”) — по результатам периодических опросов.
- Доля сотрудников (в %), которые хорошо оценивают организацию менеджмента своими руководителями (двусторонние и простые коммуникации, признание и награждение за результаты, организация контроля за ходом работ и понимание значимости своей работы).
3. Рекрутинговые показатели
Менеджеры постоянно оценивают качество работы по рекрутингу нового персонала службой HR. Вот несколько простых показателей, которые можно использовать для оценки эффективности набора:
- Количество дней, в течение которых вакансии по ключевым позициям оставались не занятыми по причинам отсутствия кандидатов.
- Средняя оценка аттестации новых сотрудников в сравнении с предыдущим годом.
- Удовлетворенность менеджеров новыми сотрудниками (по сравнению с прошлым годом).
- Текучесть новых сотрудников в течение первого года.
- Процент разнообразия при найме управленческих кадров и специалистов.
- Потери в долларах от плохого найма сотрудников на ключевые позиции
4. Стабильность коллектива (удержание)
Стабильность коллектива также является одним из важных моментов для оценки управления человеческим ресурсом. В таком случае, простые показатели по количеству принятых или уволенных сотрудников не всегда подходят. Потенциальные метрики включают в себя:
- Общий оборот по принятым и уволенным сотрудникам (не рекомендуется).
- Текучесть по высокопроизводительным сотрудникам на ключевых местах (высокопроизводительный — значит его производительность выше, чем среднее значение по всем рабочим).
- Прогнозируемая текучесть по ключевым профессиям (проведение выборочных обследований для выявления истинных причин текучести персонала и оценке разумных возможностей её предотвращения).
- Текучесть в разрезе разнообразия по профессиональным, управленческим и инженерным позициям.
- Влияние размера заработной платы на текучесть по основным позициям.
- Общий уровень удовлетворенности менеджеров усилиями кадровой службы по удержанию сотрудников и влияние этих усилий на эффективность командной работы.
5. Расходы на персонал (в целом)
В зависимости от отрасли общая доля расходов на персонал может существенно отличаться. Поэтому важно иметь показатель, который дает картину отдачи от вложений в сотрудников:
- Сколько долларов потрачено на сотрудников на каждый доллар полученного дохода (выручки).
6. Удовлетворенность менеджеров
Хотя многие службы персонала стремятся измерить удовлетворенность менеджеров своей работой, рекомендуется соблюдать осторожность при такой оценке. Дело в том, что положительная или наоборот, отрицательная оценка степени удовлетворенности может относится к конкретному менеджеру по персоналу.
Поэтому рекомендуется оценивать удовлетворенность менеджеров не всей работой службы HR в целом, а по каждой функции отдельно. В рамках этого опроса руководителей просят ответить на один вопрос относительно каждой из предложенных функций: “Оцените вклад каждой из них в производительность вашей бизнес-единицы и её успех в достижении целей”. Используется показатель:
- Средний рейтинг всех оцениваемых функций
Влияние на экономические показатели:
- Общая оценка в долларах влияния человеческого ресурса в результате найма, оборота и увеличения производительности.
7. Заработная плата и вознаграждения (C&B)
Вместо того, чтобы использовать статистические методы для оценки справедливости вознаграждения, рекомендуем провести обследование своих сотрудников на предмет их понимания справедливости в оплате труда и ожиданий по вознаграждениям.
- Доля затрат в общем объеме расходов на C&B, которая потребовалась на создание доллара дохода (сравнивается с показателями за прошлые года).
- Процент сотрудников, которые удовлетворены своей компенсацией (по результатам обследования выборки сотрудников).
- Процент работников, которые тарифицируются в верхнем уровне производительности и оценок, которые оплачиваются выше средней заработной платы по их профессии (и наоборот).
- Процент работников со средним размером заработной платы.
- Процент наиболее хорошо оплачиваемых работников. уволившихся по причинам недостаточной оплаты (по результатам исследования причин увольнения, если она была названа среди трех главных причин).
8. Взаимоотношения сотрудников
- Доля сотрудников, которые сообщают, что у них плохой менеджер.
- Текучесть кадров по малоэффективным менеджерам и сотрудникам, которые получали низкие оценки в течение года.
- Процент малоэффективных сотрудников
- Процент сотрудников, улучшивших свои результаты или оценки за прошедший год
- Удовлетворенность менеджеров усилиями HR службы по повышению производительности труда (по результатам опроса).
9. Обучение и развитие персонала
- Доля сотрудников, которые сообщают, что они удовлетворены имеющимися в компании возможностями обучения и развития (обследование выборки сотрудников).
- Доля сотрудников, которые сообщают, что они удовлетворены имеющимися на рабочем месте возможностями обучения, а также разнообразием работ (обследование выборки сотрудников).
- Доля сотрудников, которые сообщают, что они обладают самыми передовыми знаниями в своей отрасли (сфере деятельности).
- Процент новых сотрудников, которые называют отличные возможности для роста и обучения как одну из причин, почему они решили трудоустраиваться в компанию.
10. Общие цели и результаты
- Оценка количества сотрудников каждой из бизнес-единиц, которые готовы рекомендовать свою компанию как хорошее место работы.
- Количество или процент целей в области управления персоналом, которые были достигнуты в течение года (цели установлены, есть измеримость, расставлены приоритеты и цели утверждены высшим руководством в начале года).