В этой статье автором (Richard S. Lalleman) приведены достаточно интересные аналитические мысли по поводу передовых практик в области управления высокоэффективными сотрудниками. И это, кстати, одна из ключевых задач HR…
Одна из ключевых задач HR — это наем высокопроизводительных сотрудников, что особенно важно в условиях демографических изменений и глобализации рабочей силы. На этих высокопроизводительных сотрудников возлагаются ожидания, что они усилят потенциал организации путем инноваций и адаптации компании в соответствии с постоянно меняющимися обстоятельствами.
Конечно, это легче сказать, чем сделать. Организации щедро инвестируют в процесс выявления и найма таких высокопроизводительных сотрудников, участвуя в ярмарках «элитных» вакансий и проводя долгую и трудоемкую процедуру отбора и принятия на работу.
И когда они наконец нанимают высокопроизводительного сотрудника, что далее? Будут ли они относиться к высокопроизводительным сотрудникам по-особенному, предлагая им конкретные возможности личного роста и развития и позволяя делать то, что они считают наиболее эффективным? Усиливает ли такой подход способность к инновациям и развитию — и вместе с этим к производительности организации в целом?
Вы вполне можете именно так и думать — потому что высокоэффективные исполнители делают все иначе и лучше, не так ли? По результатам недавнего исследования среди «элитных» сотрудников нескольких компаний из списка Fortune 500, проведенного Microsoft Workplace Analytics, более крупные сети мотивируют и стимулируют производительность отдельных сотрудников. В этом исследовании было выявлено, что «высокоэффективные работники обладают внутренней сетью на 20% больше, нежели их коллеги», соответственно, исследование увязывает и соотносит эффективность с наличием связанности.
Однако, это не та связанность, которая важна и нужна для более эффективной работы. Дэйв Уинсборо и Томас Чаморро-Премузик метафорически описывают этот факт в своей статье «Великие команды — это прежде всего люди, а не только навыки» в журнале HBR (Harvard Business Review):
«Если бы команда основывалась только на навыках и опыте, то Дональд Трамп мог бы пригласить Берни Сандерса в свою администрацию — однако маловероятно, что они бы сработались»
Маргарет Хеффернан дала яркую лекцию на TED Talk «Забудьте о порядке подчинения на работе», в которой она утверждает, что некоторые команды эффективнее не потому, что в них есть парочка высокоинтеллектуальных людей — причиной высокой производительности является их социальная связанность друг с другом.
«Большая внутренняя сеть автоматически не приводит к повышению производительности»
Во многих проектах можно увидеть, что люди соотносят производительность с тем, как строятся связи (или сама система связанности) в организации. Увы, но это приводит к шокирующему пониманию того, как связи фактически НЕ строятся и НЕ распределяются в организации. Это особенно справедливо для высокопроизводительных сотрудников, поскольку в результате оказывается, что такие сотрудники не могут автоматически повысить эффективность работы компании в целом. Поэтому организациям следует аккуратно создавать благоприятную и инклюзивную среду всеобщего участия и управлять ею. И именно здесь появляются определенные трудности и препятствия.
Наблюдение 1: Разобщенность и отсоединение высокопроизводительных работников от остальных сотрудников в компании ведет к остановке развития инноваций
В международной производственной компании с более чем 100 тысячами сотрудников был отдел по разработке продуктов, где работало около 4000 сотрудников. Компания столкнулась с проблемой медленного внедрения инноваций. Её новой стратегией было нанять большую группу молодых высокоэффективных специалистов из Силиконовой долины, чтобы интегрировать их инновационный потенциал в этот отдел.
Эта стратегия найма не привела к желаемому результату. Компания проанализировала сеть связей в организации и рассмотрела модели взаимодействия. Анализ показал, что молодые высокоэффективные сотрудники из Силиконовой долины были связаны друг с другом, а не с остальной организацией. Таким образом, компания упустила свои инновационные возможности, так как новые нанятые профессионалы не взаимодействовали со всей организацией.
Анализ реальной ситуации в организации, а также её моделей внутреннего взаимодействия в сочетании с данными о людях дали руководству определенную фактическую информацию. Эти результаты и привели руководство к выводу, что им нужно сломать такие барьеры и разобщенность!
«Речь идет не только о разрушении барьеров»
Кстати вопрос не только в разрушении барьеров, потому что они в некоторой мере могут быть действительно полезными. Речь идет о преодолении разобщенности — в данном конкретном случае о разобщенности и несвязанности высокоэффективных сотрудников из Силиконовой долины с другими работниками в организации. Первый шаг в этом направлении — это выявление высококвалифицированных сотрудников в разных частях организации. Второй шаг — это вовлечение этих высококвалифицированных сотрудников путем предоставления им, например, кросс-организационных задач и проектов для усиления их взаимодействия друг с другом.
Наблюдение 2: Разобщенность и отсоединение высокопроизводительных работников от нанятых новичков не даёт возможности этим новичкам адаптироваться и влиться в коллектив
Международная фармацевтическая компания, насчитывающая 7000 сотрудников, проанализировала сеть связей в своей организации для выявления ключевых влиятельных лиц. Анализ выявил не только влиятельных лиц. Он также дал компании понимание процесса адаптации новых сотрудников, который оказался неэффективным.
Высокопроизводительные сотрудники в большинстве случаев были связаны с такими же высокопроизводительными сотрудниками; среднеэффективные надежные сотрудники — в основном с такими же среднеэффективными сотрудниками и немного с высокопроизводительными коллегами. Те, у кого показатели производительности были самыми низкими, в основном были связаны с новичками в компании.
Этот пример (который присутствует и в других проектах) демонстрирует проблемы, с которыми сталкиваются организации, когда при построении инклюзивной среды меньше внимания уделяется четко выстроенному и упорядоченному подходу. Вероятно, люди стремятся рассматривать иерархию, субординацию или, в данном случае, производительность, чтобы попытаться найти нужные им ответы. Однако такая модель поведения имеет свои последствия для всей цепи, потому что, если слабые сотрудники не могут интегрироваться в сеть сотрудничества и взаимодействия с высокоэффективными и среднеэффективными сотрудниками, то все, что они могут сделать, — это наладить взаимосвязь с такими же малоэффективными коллегами или с теми, кто их еще не знает — с вновь прибывшими новичками.
Одним из действий по выстраиванию инклюзивной среды для процесса адаптации новичков является создание структурированной программы наставничества для того, чтобы ускорить вливание новичков в коллектив. По статистике новички без наставника полностью интегрируются в организацию в среднем за 2 года; новички с наставником справляются с интеграцией за полтора года.
Четко спланированный и упорядоченный подход к адаптации новичков особенно хорошо сработает, если вы привлечете в качестве наставников высокопроизводительных сотрудников. Это не только сократит период адаптации, но и поспособствует более позитивному восприятию компании новичками.
Что дальше?
Эти два наблюдения показывают насущность и крайнюю необходимость наличия четко спланированного и упорядоченного подхода по созданию инклюзивной среды. Многие компании уже это поняли и упразднили свои индивидуальные программы по управлению эффективностью. Вместо этого вы должны хвалить и вознаграждать игроков команды и производительность команды!
Все это связано с объединением анализа внутренней сети организации и нового подхода к управлению персоналом, основанного на анализе больших данных. В целом, это поможет вам решить стратегические задачи на все более «цифровых и сетевых» рабочих местах. В частности, вам следует обратить внимание на следующее:
ШАГ 1: Посмотрите на реальные взаимосвязи в организации
Одна картинка стоит тысячи слов! Это особенно важно в том случае, если вы хотите, чтобы другие могли понять и проанализировать сложный набор отношений, моделей и историй, характеризующих организацию с неформальной стороны. Кроме того, это поможет вам идентифицировать людей, выступающих в роли мостостроителей («брокеры»), и высококвалифицированных сотрудников («коннекторы»), которые принимают участие в важном обмене знаниями, а также вы увидите те точки, где ваша организация подвержена риску. На этом рисунке вы можете, например, увидеть, где обмен знаниями в самой большой сети зависит только от одного человека. Если этот человек уйдет, сеть развалится.
ШАГ 2: Понимание природы взаимосвязей
Обдумайте данные по людям и уже выстроенным сетям! С неформальной стороны организация удерживается вместе именно сетями динамических связей между определенными частями организации. Если вы задействуете все данные об этих связях, вы можете получить фактическую и реальную информацию по всем имеющимся барьерам.
Какие люди должны быть связаны? И что мешает им быть связанными?
ШАГ 3: Принятие осмысленных действий на основе данных для улучшения ситуации
Уделяйте максимум внимания тому, какие действия вы предпринимаете! Если, например, производительность команды низкая, а её сплоченность весьма слаба, первым шагом является объединение команды («соединение»). Помните, что для развития доверия в командах требуется время, а доверие необходимо для открытости. Если производительность команды высока и сплоченность сильна, то у вас в руках все шансы превратить хорошие идеи в гениальные идеи.
ЧЕМ СИЛЬНЕЕ СПЛОЧЕННОСТЬ, ТЕМ ВЫШЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
Пример модели производительности 4C (Coordination, Capability, Connection, Cooperation) от Innovisor. Здесь показаны различные действия, которые необходимо предпринять в зависимости от состояния производительности и сплоченности команды